Agil sein wird zum Muss für erfolgreiche Unternehmen

Stephan Grabmeier

Der permanente Wandel und der hohe Wettbewerbsdruck erfordern kürzere Innovationszyklen und einzigartige Produkte und Services, um in der heutigen Business-Welt erfolgreich zu bleiben. Die klassische  Unternehmensführung steht vor „großen“ Herausforderungen. Neue Organisationsformen sind gefordert, die von engen Planungs- und Umsetzungszyklen, kurzen Entscheidungswegen, schnelle Ergebnisse und unmittelbare Anpassungen geprägt sind. Immer mehr Organisationen stellen sich agil auf – nicht nur kleinere Firmen auch Großkonzerne -, die agile Methoden, wie Design Thinking, Visual Thinking, Learn Startup Methode et cetera, aktiv einsetzen.

Ich kenne Valentin Nowotny schon viele Jahre und habe zum Thema Agilität in Unternehmen mit ihm gesprochen. Vor kurzem durfte ich als Autor in seinem aktuellen Buch „Agile Unternehmen – Nur was sich bewegt, kann sich verbessern“ einen Beitrag schreiben. Heute tauschen wir die Rollen.

Agil ist eine klare Aufforderung an Unternehmen
Interview mit Valentin Nowotny

Valentin, Du bist ein international erfahrener agiler Trainer, Berater und Moderator. Du hast Dich unter anderem auf die Einführung neuer agiler Methoden in Unternehmen spezialisiert. Was ist agil?

Agil ist ein Mindset, eine Grundhaltung. Agil ist eine Kombination aus spezifischen Werten und weiteren agilen Prinzipien. Es gibt eine unlimitierte Anzahl agiler Practices, agiler Methoden und agiler Vorgehensweisen. Vor allem ist agil jedoch ein Trend, ein Weg, den nächsten Produktivitätssprung zu machen, besonders in der in der Bedeutung stetig zunehmenden Wissensgesellschaft von heute und morgen.

Du sagst, „dauerhaft werden nur agile Unternehmen erfolgreich sein“. Müssen nun alle Unternehmen agil unterwegs sein?

Der globale Wettbewerbsdruck ist ein maßgeblicher Treiber. Der Druck steigt. Und auch die Ansprüche nehmen zu. Hier „disrupieren“ innovative Unternehmen mit einem agilen Mindset ganze Branchen. In Deutschland, in Österreich und in der Schweiz gibt es zwar „Anfangserfolge“. Die treibenden Kräfte liegen jedoch deutlich in den Hotspots, wie im Silicon Valley und in vielen anderen Ecken der Welt. Es ist eine Grundhaltung, in der Geschwindigkeit, Innovation und Qualität keine Widersprüche sind, da Mitarbeiter mit den „neuen Methoden“ sehr engagiert und sehr motiviert auch tatsächlich ihre hundert Prozent einbringen. Die wachsenden Ansprüche, zum Beispiel die der Generation Y, an Sinnhaftigkeit und Erfüllung durch Arbeit sind Quantensprünge von früheren Genrationen entfernt, die einfach die Zähne zusammengebissen und das gemacht haben, was der Chef von ihnen wollte. Das hat sich inzwischen sehr grundlegend verändert. Die Guten gehen dorthin, wo sie agil arbeiten können.

Welche Voraussetzungen müssen Führungskräfte und Mitarbeiter mitbringen, um agile Methoden umsetzen zu können?

In der agilen Welt dreht sich der Lieferant um den Kunden, und nicht anders herum. Diese kopernikanische Wende im Management ist für viele, die mit klassischen Managementkonzepten aufgewachsen sind, nicht leicht nachzuvollziehen. Zudem bekommt Teamarbeit in Zusammenhang mit einem systematischen und immer wieder neu zum Beispiel durch Retrospektiven unterstützenden Lernprozess eine große Bedeutung zu. Gemeinsam zu wachsen und zu lernen, was das Team und das Unternehmen nach vorne bringt, das ist die Essenz agilen Arbeitens. Das kann nicht ein „Brain“, ein charismatischer Leader alleine bewerkstelligen. Das ist ein gemeinsamer Denk-, Such- und Forschungsprozess, der viel mit „Schwarmintelligenz“ zu tun hat – und dies mit einer agilen Note, die nicht Gleichschaltung will, sondern einen höheren Bewusstseinszustand einer Organisation mit sich bringt. Ich meine das nicht esoterisch, sondern im Sinne einer verstärkten wechselseitigen Vernetzung – in den Teams, über interne Chat-Systeme wie Slack oder Chatter und auch im gemeinsamen Verständnis von Strategie, Vision, Mission und Ausrichtung einer Organisation. Ergebnisoffene Großgruppenformate, wie Open Space oder Lean Coffee, unterstützen dies, gleichermaßen. Dabei kommen regelmäßige Team-Retrospektiven und informelle Austauschprozesse dazu. Wenn der „Flurfunk“ das einzige Kommunikationsinstrument ist, das gut funktioniert, dann gilt es aufzuwachen.

Dies bedeutet natürlich auch neue Anforderungen an das Management in Unternehmen hinsichtlich Führungskultur und Leadership. Welche bedeutet dies?

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Agile Herangehensweisen stellen das Management vor neuen Herausforderungen und erfordert eine veränderte Unternehmens- und Führungskultur (Bild: © Asha Sreenivas – fotolia.com)

Es geht damit los, dass der obere Führungskreis, wie zum Beispiel Management-Board, Bereichs- oder Geschäftsbereichsleiter, bereit sein muss, das Thema Agilität überhaupt an sich ranzulassen. „Wir müssen agiler werden!“, das höre ich oft. Aber was bedeutet das? Für mich bedeutet dies, mehr und besser kommunizieren sowie auf eine Vertrauenskultur hinarbeiten, in der Empowerment und eine Enabling Culture die erste Geige spielen. Der kontrollierende und korrigierende Durchgriff, der manchmal auch in einer agilen Organisation erforderlich ist, sollte die Ausnahme sein, nicht die Regel. In einer agilen Organisation arbeiten Mitarbeiter für den Kunden, nicht für den Chef. Das ist gar nicht so trivial, wie sich das auf den ersten Blick anhört.

Welche Herausforderungen haben gerade große Unternehmen mit komplexen Strukturen, wenn sie agil agieren wollen?

Kein Mensch kann mit 10.000 Menschen auf Augenhöhe zusammenarbeiten. Wir sind es gewohnt, mit einer Handvoll von Menschen intensiv zusammen zu arbeiten. Mit 100 Leuten, maximal 150, können wir regelmäßig direkte Beziehungen pflegen. Die lange stammesgeschichtliche Tradition des Homo sapiens wird nicht einfach so zum Beispiel durch Technik ins Unendliche gesteigert.

Ich bin ein Fan kleiner überschaubarer Teams, die ihre eigenen Prozesse überblicken. Dazu schätze ich auch Großgruppenformate in Unternehmen, die eine größere Zahl von Menschen in eine konstruktive Interaktion bringen. Eine unterstützende Moderation ist hier sehr hilfreich. Nicht, weil Mitarbeiter das nicht selbst könnten, sondern weil es sehr entlastend ist, wenn sich Spezialisten um die Methoden kümmern und die anderen sich darauf konzentrieren, sich inhaltlich einzubringen. Arbeitsteilung in der Wissensgesellschaft ist gelebte Rollenklarheit. Alles andere wäre schlichtweg eine Überforderung.

Nun sind Unternehmen alles andere als agil sozialisiert. Die letzten Jahrhunderte dienten der command & control Steuerung und nicht der Selbstorganisation. Kann sich an der Haltung klassischer Strukturen überhaupt etwas bewegen? Was muss sich in solchen Unternehmen ändern?

Wie wir z.B. an der Robert Bosch GmbH sehen, tut sich was in der Konzernwelt. Ich arbeite viel für DAX-Unternehmen. Da sehe ich an einigen Ecken eine agile Aufbruchsstimmung. Aber trotzdem sind wir noch am Anfang. Die sich selbst organisierenden Teams kommen sicher in der Breite nicht vor den selbstfahrenden Autos. Da ist noch einiges zu tun. Vor allem die Betriebssysteme müssen in beiden Fällen teilweise völlig neu aufgesetzt werden. Wie jedes Betriebssystem funktioniert dies in der Version 1.0 noch nicht reibungslos. Es muss vielmehr getestet, verbessert und optimiert werden. Agilität ist kein Zustand, sondern eine inzwischen doch sehr tragfähige Vision, um ein neues Level an Qualität, Innovation, Performance und Engagement zu erreichen.

Worauf muss man besonders bei agilen Methoden achten?

Dem Deutsch-Belgier Frederik Laloux ist es zu verdanken, dass wir inzwischen eine sehr gute Vorstellung davon haben, welche Unternehmen sich kulturell gesehen, für agile Denk- und Arbeitsweisen eigenen. Laloux unterscheidet in seinem Modell unterschiedliche Gruppen von Unternehmen. Besonders für die dritte von Laloux beschriebene Kategorie, die „Moderne Organisation“, die kurz gesagt eine gut geölte Maschine ist, bei der vieles über Budget und Zielvorgaben geregelt ist. Hier ist es eine wirkliche Herausforderung, bei der Einführung agiler Methoden den „Geist“ dieser Methodenwelten nicht zu verlieren. Im schlechteren Fall verkommt eine agile Transition hier zur Farce, hinterlässt verbrannte Erde und macht es schwierig, agile Ansätze zu einem späteren Zeitpunkt wieder aufzugreifen.

Welche Unternehmen sind bereits heute agil unterwegs? Hast Du Beispiele von klassischen Unternehmen, die den Wandel hin zu Agilität vollziehen beziehungsweise vollzogen haben?

Im Entwicklungsbereich wären hier zum Beispiel die 1&1 Internet SE und in Teilen die Deutsche Telekom AG zu nennen, im Medienbereich in Teilen der Axel Springer Verlag. Ihr selbst in der Haufe Gruppe – als ehemaliger B2B-Verlag – seid ja auch ein oft zitiertes Beispiel. Vollständig agil aufgestellt sind zum Beispiel Strato und Spotify sowie viele kleinere IT- und Beratungsunternehmen. Auch bei Apple, Facebook und Google finden sich hier sehr interessante Beispiele, wie weit eine Agilisierung bei größeren Unternehmen funktioniert. Auch wenn das medial von anderen Themen leider ein bisschen überstrahlt wurde, ist es sehr faszinierend, wie agil sich ein 375.000 Mitarbeiter großes Unternehmen wie die Robert Bosch GmbH für die Zukunft aufstellt. Ich bekomme da durch meine Trainertätigkeit natürlich so einiges mit, aber letztlich sollte jedes Unternehmen selbst dazu stehen und sich als agil „outen“.

Die Frage ist immer, wie viel Agilität vertragen wir? Wie viel Agilität können und wollen wir uns leisten? Oder anders: Wie lange können wir es uns noch leisten, nicht agil zu sein und damit auch nicht agil zu arbeiten?

Wenn Unternehmen agile Methoden intern einsetzen wollen, wo ist ein guter Startpunkt und wie sieht dieser aus?

Mit unseren Programm „Einstieg ins agile Arbeiten“ bieten wir genau das, was Unternehmen heute brauchen, um auf Seiten des Managements, in den Teams und im HR-Bereich ein gutes Grundverständnis agiler Werte, Prinzipen und Methoden aufzubauen. Oftmals steigen wir mit dem Thema „Agiles Mindset“ und „agile Werte“ ein. Manchmal ist eine kompetente Vermittlung eines Methodenüberblicks erforderlich. Unser Ziel ist es, einen Piloten für agiles Arbeiten in einem Unternehmen sowie gleichzeitig Lernprozesse im Unternehmen zu etablieren, um Methoden und Vorgehensweisen dann nach und nach unternehmens- und teamspezifisch an den Bedarf und die Bedürfnisse anzupassen. Auch die Begleitung einzelner Teams, die sich bereits in die agile Welt aufgemacht haben, beispielsweise durch die regelmäßige Moderation von Retrospektiven oder reflexionsunterstützende und den Teamprozess unterstützende Off-Sites, gehört definitiv dazu, wenn ein Unternehmen mit Agilität wirkliche Erfolge haben möchte.

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Valentin Nowotny ist agiler Teamcoach, Strategie-, Leitbild-Moderator, Trainer und begleitet Organisationen in Veränderungsprozessen (Bild: © Valentin Nowotny)

Valentin, vielen Dank für die interessanten Ausführungen zu Agilität und auf was es dabei ankommt. Wie Du treffend ausgeführt hast, stehen wir noch am Anfang enormer Veränderungen in den Unternehmen. Wir leben in einer spannenden Zeit. Ich bin sehr gespannt, wie schnell Unternehmen sich transformieren werden.

Das Interview mit Valentin Nowotny führte Stephan Grabmeier.

 

Kurzprofil Valentin Nowotny

Valentin Nowotny, Autor des Buches „Agile Unternehmen – Nur das sich bewegt, kann sich verbessern“  ist als agiler Teamcoach, Strategie- und Leitbild-Moderator, als international erfahrener Trainer für Führung und Verhandlung sowie als Teamentwickler Experte für erfolgreiche organisationale Veränderungen. Er führt agile Methoden in Unternehmen ein und begleitet Teams, die sich aufgemacht habe, Ihre Zusammenarbeit auf eine konstruktive und erfolgsversprechende Weise auszurichten. Valentin Nowotny ist Inhaber von „NowConcept® Perfect Training Results Worldwide„, ein international ausgerichtetes Trainings- und Beratungsunternehmen, das sich auf das Coaching von agilen Teams, Trainings und Workshops zu den Themen Leadership, Verhandlung und Kommunikation im Team sowie auf die Einführung neuer agiler Methoden in Unternehmen spezialisiert hat.

Quelle Titelbild: © Rawpixel.com – bigstockphoto.com

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